Omgaan met strategische management uitdagingen

Bij strategie gaat het om het maken van keuzes. De beste keuzes zijn onderscheidend. Ron Meyer heeft een model ontwikkeld op basis van negen uitdagingen waar management mee te maken heeft.
Omgaan met strategische management uitdagingen

De negen management uitdagingen zijn:

Gebrek aan duidelijkheid

Gebrek aan duidelijkheid. Is het echt helder voor alle stakeholders wat de verandering inhoudt? Managers denken vaak dat het duidelijk is wat ze zeggen, maar dat betekent nog niet dat de ontvangers de boodschap even duidelijk interpreteren. Vaak voorkomende vormen van onduidelijkheid bij de stakeholders zijn:

  1. Onvoldoende specifiek. Vaak is de verandering zelf niet tastbaar genoeg gemaakt om actie te ondernemen. Het is onduidelijk wat er moet gebeuren, wanneer, hoe en door wie.
  2. Onvoldoende geloofwaardig. Veranderingen kunnen zo onrealistisch klinken dat ze niet serieus worden genomen. Het is onduidelijk of de stakeholders wel voldoende gedreven en betrokken zijn om de veranderingen door te voeren.
  3. Onvoldoende consistent. Veranderingen kunnen ook in strijd zijn met de andere prioriteiten van de stakeholders. Het is dan niet altijd duidelijk op welke doelstellingen ze eerst moeten focussen.

Gebrek aan veranderingsvermogen

Gebrek aan veranderingsvermogen. Is de organisatie werkelijk in staat om de beoogde veranderingen door te voeren? Zelfs als de vereiste verandering duidelijk is, hebben mensen misschien niet het potentieel om de nodige acties met succes uit te voeren. Vaak voorkomende drempels in een organisatie zijn:

  1. Onvoldoende flexibiliteit. Veranderingen kunnen worden bemoeilijkt doordat zaken gebetonneerd zijn in bijvoorbeeld langetermijncontracten, oudere systemen of vastgelegde investeringen. Dit maakt het switchen van de ene naar de andere status heel moeilijk.
  2. Onvoldoende middelen. Organisaties hebben soms niet de nodige materiële middelen, zoals geld, en/of de nodige immateriële middelen, zoals kennis, vaardigheden, netwerk en mindset.
  3. Onvoldoende leercapaciteit. Organisaties kunnen ook tekortschieten in het absorberen van externe kennis of weten bijvoorbeeld niet hoe ze al doende moeten bijsturen. Dit maakt leren bijzonder moeilijk.

Gebrek aan bereidheid tot veranderen

Gebrek aan bereidheid tot veranderen. Willen alle stakeholders de beoogde veranderingen wel realiseren? Nemen ze de voorgestelde veranderingen ter harte en verbinden ze zich ertoe om ze effectief uit te voeren zoals bedoeld? Of zijn ze eerder terughoudend en staan ze er zelfs weigerachtig tegenover? Veel voorkomende redenen voor tegenkanting zijn:

  1. Politiek verzet. Meegaan in de verandering druist misschien in tegen het eigenbelang van de stakeholders. Tegenkanting wordt zo een rationeel en berekend antwoord op een mogelijk verlies.
  2. Cognitief verzet. Meegaan in de verandering druist misschien in tegen de opvattingen van de stakeholders over wat er zou moeten gebeuren. Zij verzetten zich omdat ze ervan overtuigd zijn dat de verandering geen zin heeft.
  3. Emotioneel verzet. Mee moeten stappen in de verandering, kan stakeholders een gevoel van onveiligheid geven. Ze kunnen schrik hebben voor onzekerheid, uitsluiting of een gevoel van oneerlijkheid, wat tot weerstand kan leiden.

Door inzicht te hebben in deze uitdagingen wordt het mogelijk om tot een effectieve veranderstrategie te komen. De kunst is een werkomgeving te creëren waarin professionals het leuk vinden om met deze uitdagingen om te gaan en daarvan te leren. Daarvoor heb je als professional twee  eigenschappen nodig (Reijerse/Woldendorp, 2000):

  • Zelfvertrouwen: krijg je door stellen van eigen doelen en doorzetten om resultaten te behalen
  • Leervermogen: krijg je door open te staan voor de mening van anderen over je prestaties

Literatuur

(https://offer.antwerpmanagementschool.be/en/meyers-management-models)

Reijerse, C. en H. Woldendorp. (2000). Prestaties en competenties managen. Organisatieverandering en gedragsverandering. Assen: Van Gorcum

Woldendorp, H. en A. Jeninga. (2018). Organisaties ontwarren. Systemisch kijken, denken en doen binnen de gezondheidszorg.Amsterdam: Uitgeverij SWP

 

Een bijdrage van Harry Woldendorp. Hij heeft 30 jaar ervaring als consultant en als interim-manager en is onder andere (mede)auteur van een tiental boeken over zelforganisatie, competentie-ontwikkeling en platformtechnologie. Waaronder het nieuwe boek Zie je big Picture. Zo transformeer je succesvol. Dit boek schrijft hij samen met Hubèrt de GrootThomas Woldendorp  en Chris Boven  

 

 

 



Naar homepage




Ontwerp voor digitale transformaties van (zorg)organisaties

De patient terug van weggeweest


Opleiding

ArtsenAcademy VerpleegkundeAcademy FysiotherapieAcademy LogopedieAcademy